（节选自“中国成才学研究会”博文《校长应致力提升中层领导的执行力） 

    学校中层领导既是具体事务的执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是校长联系教职工的一座桥梁；发挥得不好，是横在校长与教职工之间的一堵墙，会起堵塞作用，各种方案将无法成功实施。因此，如何提升具有承上启下、驱动教职工执行的中层执行力，是学校管理的重要课题。笔者认为，打造“四有”中层是一种明智选择。

    一、“有其为”，教育无小事，学校工作千头万绪，校长不可能每件事都事必躬亲，这些工作要正常开展就需要中层领导有所作为。

    校长高屋建瓴，出好点子，中层领导要出思路并带领、组织教师按照既定路子实实在在地做下去。当然，中层领导的工作不能单纯的看开了多少次会、组织了多少次学习、建立了多少台帐上。要把课程改革的重点、教育教学的难点、教职工思想中的困惑，作为组织活动的落脚点，紧紧围绕教育教学这一中心，广泛开展针对学生、教师发展的各种校园主题活动。发挥好中层的“链接”作用，提升领导层的号召力、战斗力和凝聚力，使中层在面对难题、面对涉及到切身利益的事情、面对学校棘手的问题的时候，勇于负责、敢于承担，和学校一起同舟共济，站在学校的立场看待、理解问题，在所有的场合，尤其是在教师场合发表与自己身份相符的言论。

    二、“有其位”，就是要充分发挥中层领导的骨干、核心作用。

    一是参与决策到位。为了让中层领导更好地理解学校决策层的指令意图，必须创造条件让他们尽可能多地参与学校重大问题的决策，比如教师培训的开展、规章制度的建设完善、招生政策的可行性研究等等，使他们更准更快地把握学校发展的脉搏，更好地落实学校决策。

    二是明确管理地位。校长要走近教职工并不等于在具体事务上教职工可以直接与校长对话，学校要明确并在关键时候善于放权、分权，突出中层领导的直接管理角色。对中层管理人员给予充分的信任，让其处理各自部门的事务，给予他们一定的用人权和决策权。让各个部门的中层领导可以组织起最有效率的运作团队，从而带动教职工的积极性，提高教职工的参与感。真正实现“想干事的人给机会、能干事的人给岗位、干成事的人给地位”的人才兴校战略。

    三、“有其利”，关键是给中层领导以适宜优厚的待遇。

    中层的工作累、又两头受气，往往被称为“最吃力不讨好的角色”。因此，有效的报酬体系要兼顾中层的工作目标、奋斗过程中的反馈、强调中层的职责及其所承担的风险等因素，在工资、住房、奖金、职称等待遇上要适当倾斜。当然，光是提供优厚的奖金待遇无疑是不够的，学校要不断地给中层领导充电、加压、晋升，满足其对不断进步的需要，并在工作中体会挑战的乐趣和自我的价值，使中层领导能够不断丰富工作经验，提升自己在本专业或本领域的背景。

    总之，要让中层领导感受到学校的重视、自己的责任，对自己的付出有一个平衡的心态，从而在工作中不断开拓创新。

    四、“有其能”，重点是提高中层领导的综合素质。

    作为中层领导，无论你主管的是教务、教研、德育，工会，级部，还是财务、后勤，你都必须精通所属部门的专业业务技能，包括专业性的知识，对专业问题的分析、判断能力及专业技术的熟练程度。而要成为“服众”的管理者，中层领导还应该有意识的提高以下9种能力：

    一是领悟能力，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，达到事半功倍；

    二是计划能力，要清楚做20％的重要工作,等于创造80%的业绩；

    三是指挥能力，要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥，自我能力的实现；

    四是控制能力，要清楚在控制过程中，下层控制标准的从属性和服务性；

    五是协调能力，要清楚最好的协调关系就是实现共赢；

    六是授权能力，要清楚成就下属就是成就自我；

    七是判断能力，洞察先机，未雨绸缪，不要一味“亡羊补牢”；

   八是沟通能力，要看到别人的优点，接纳或善意提醒他人不足，发挥合力；九是管理创新能力，要清楚创新无极限，唯有创新才能生存。